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IT项目管理

IT项目管理


第一章 IT项目管理概述

1. 什么是项目?它有什么特点?

项目:是一个特殊的将被执行的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称

三层含义:

项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求

在一定的组织机构内,利用有限资源在规定时间内完成任务

任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求

项目:在一定的资源约束下,完成既定目标的一次性的系列任务

特点:

项目具有目的性,有明确的目标

项目具有寿命周期

项目具有一定独特性(一次性)

项目都有其固定客户

项目组织开放性和临时性

开发实施的渐进性

项目具有较强冲突性

项目具有一定风险性

项目活动的整体性

2. 理解IT项目的利益相关者

3. 项目管理的定义和项目管理的要素是什么

项目管理:就是以项目为对象的系统管理方法,通过临时性的、专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标达成的综合协调与优化。

项目管理:把各种资源应用于项目,以实现项目的目标

项目管理:在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望

项目管理成功要素:

制定好计划:预估和确定项目的工作量大小、所需资源和进度、风险应对措施等

建立好组织:建立项目组,并有明确的角色定义和任务分工

配备好资源:任用各种层次的技术人员和管理人员,以及准备所需的软硬件

监控执行:协调项目各方人员,监控各种风险,督促项目进展,随时检查实施情况,确保项目按计划进行,按时、按质完成任务

总结提高:项目完成后,及时进行总结,吸取教训,分享经验,丰富组织的项目管理数据库或知识库

4. IT项目的概念

IT项目成功=IT技术+项目管理

定义:以信息技术为基础进行开发的项目,它本身是项目,具备一般项目的基本特征

5. 国际上主要的两大项目管理知识体系是什么

PMI的PMP证书,PMP的认证基准是美国的PMBOK,包括九大知识体系

IPMA的IPMP证书,认证标准ICB,IPMP是一种能力考核

6. 理解PMBOK结构图

1) 项目范围管理:是界定项目的范围并在此基础上进行管理的,它是项目未来一系列决策的基础。其管理内容有:项目范围计划和定义,范围确认,范围变更管理控制。工具包括:项目工作分解结构(WBS),效益—费用分析等。

主要包括:启动计划、范围计划、范围界定、范围核实、范围变更控制等过程

2) 项目时间管理:项目总是把时间当作项目管理的最主要内容之一。

主要包括:活动定义、活动排序、活动历时估计、进度编制、进度控制等过程

采用的管理工具包括:甘特图、里程碑表、网络图方法,如CPM和PERT方法

3) 项目成本管理:是确保项目在预算范围之内的管理过程。

任务包括:资源计划、成本估算、成本预算和成本控制

可采用的管理工具包括:成本估算技术、生命周期费用分析技术等

4) 项目质量管理:确保项目满足要求质量的过程

主要任务包括:质量计划、质量保证和质量控制

经常采用的管理工具包括:质量标准控制技术,基准点法,流程图法,帕累托图分析,6sigma工具(鱼骨图)等。

作用:满足顾客需求达到质量要求,以最大限度减小风险

5) 项目人力资源管理:确保项目相关的所有成员发挥最佳效能的管理过程。

工作过程包括:组织计划、人员招聘和项目团队建设

采用的管理工具包括:责任分配矩阵、组织结构图、人员配置计划、激励和考核模式等

6) 项目采购管理:确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的过程

主要包括:采购计划、询价、收货、合同管理和合同收尾

主要涉及的管理技巧:询价、招标、合同管理、谈判技巧等

7) 项目风险管理:包括:风险计划管理、风险识别、风险评估和风险量化、风险对策(风险应变计划)和风险监控的过程

风险应变措施包括:风险规避、风险转移、风险弱化和接受风险

作用:将项目发生不良后果的可能性减小到最低;通过对风险的影响做出结合实际的评估以及有效的管理风险等

8) 项目沟通管理:沟通管理是相当重要的一部分,沟通管理指收集、存储、发送项目过程中产生的信息的过程。对于项目组的成员来说,沟通管理所要解决的问题是何时向何人汇报什么问题

9) 项目综合(整体)管理:综合运用其他8个领域的知识,合理集成不平衡各要素之间的关系,将项目管理的各个方面整合在一起确保项目成功的活动

核心:在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡以实现项目的目标,它包括制定项目的计划、项目计划的执行和项目整体变更控制

作用:帮助项目管理人员整合、协调项目管理的不同活动领域,有效的对项目中的变更加以控制和管理

7. 理解IT项目管理的本质

8. IT项目管理的体系组成

第二章 IT项目启动

1. 在启动阶段,IT项目经理的任务主要有哪些?

熟悉项目背景

了解利益相关者:项目组成员、现有业务成员、用户、潜在利益相关者

研究商业需求和项目功能:时效性,市场调研和市场预测

初步确定项目范围

项目范围:为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作

确定项目范围:需要识别项目、制定项目章程、范围计划和范围说明,同时要进行初步的工作分解和制定范围变更的控制办法

识别项目:确定项目范围的首要工作,项目组成员应该和项目利益者进行项目开发范围的确定,识别关键是用户和技术

给出项目预算

制定项目章程

2. IT项目的调研方法有哪些?(现有及历史资料收集、调查问卷、用户访问、实地考察)

现有市场资料收集、调查问卷、市场和用户调查与访问。委托专业公司、专家咨询

3. 理解IT项目预算的组成

完成项目每个阶段所用的满负荷工作量

专业服务的成本

设备成本

生产附加成本(办公费、用户手册、著作权、专利申请)

质量检测要求(测试费)

储备金(有一定的比例)

在进行成本估算时,需要计算可能的变化。项目管理者应该把每个阶段最好和最坏的情况分解成各个可能的价格波动的情况,从而计算每个极端的平均预算值

4. 如何编写IT项目的章程?它有哪些组成要素?

项目的正式名称、项目发起人、项目经理、项目目标、关于项目的开展原因、项目可交付成果、开展工作的基本时间安排(详细的时间在项目计划中列举)、项目资源(预算、成员、专家以及供应商)等。

5. IT项目的章程的主要作用是什么

对项目进行完整定义

确定项目发起人和项目经理

确保项目经理对项目负责

授权项目,从项目发起人的角度分配项目经理权力等

6. IT项目启动的过程有哪些?启动会议的作用是什么?

启动过程:

需求识别->项目识别->项目研究->项目决策->项目立项->启动会议

启动会议的作用:

是项目开工的正式宣告

1) 阐述项目背景、价值、目标

2) 项目交付物(成果)介绍

3) 项目组织机构及主要成员职责介绍

4) 项目初步计划与风险分析

5) 项目管理制度

6) 项目成员将要使用的工作方式

7. 如何对IT项目的可行性进行分析

1) 经济可行性:进行成本/效益分析,从经济角度判断系统开发是否“合算”

2) 技术可行性:进行技术风险评价。从项目开发组织的技术实力、以往工作基础、问题的复杂性等出发,判断系统开发在时间、费用等限制条件下技术层面的可能性

包括:实现风险分析、资源分析、技术发展分析

总结:做得了吗?做得好吗?

3) 外部环境可行性:法律可行性, 指研究在系统开发过程中可能涉及的各种合同、侵权、责任以及各种与法律相抵触的问题。确定系统开发可能导致的任何侵权、妨碍和责任;政策,法规的可行性

4) 管理和操作可行性:操作方式在用户组织内是否行得通

8. 理解货币的时间价值及其相关的概念

第三章 项目的范围管理

1. 什么是项目的范围管理,其主要包括哪些过程?

项目范围管理:是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程

范围的概念包含两方面,一个是产品范围,即产品或服务所包含的特征或功能;另一个是项目范围,即为交付具有特定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。

过程:

范围计划编制

范围定义(WBS)

范围核实

范围的变更控制

2. 编写工作约定书或工作说明书,主要包括哪些内容?

项目章程(目标)、项目概述(包括产品描述、项目约束、项目条件假设)

3. 项目目标必项的符合SMART原则的含义。

明确、可行、具体、可以度量

4. 什么是WBS? 其设计方法有哪几种?设计原则是什么?

项目范围的定义:把项目的主要可交付成果分为较小的、更易管理的单元

项目范围定义的输出(结果)就是工作分解结构(WBS)

结构分解的工具是工作分解结构WBS ,它是一个分级的树型结构,是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立,内容单一的,易于成本核算与检查的项目单元,并能把各项目单元在项目中的位置与构成直观地表示出来;核心思想:化整为零

设计方法:

类比法:以一个类似项目的WBS模板为基础,制定本项目的工作分解结构

自上而下法:常常被视为构建WBS的常规方法,即从整个项目开始,逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断地增加级数,细化工作任务

自下而上法:要让项目各个团队(成员)从一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务,然后将各项具体任务进行整合,并归并到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。这种方法一般都很费时,但这种方法对于WBS的创建来说效果好

设计原则:

在各层次上保持项目内容的完整性,尽量避免遗漏工作单元

一个项目单元只能从属于某一个上层单元,不能交叉

项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容

项目结构分解应能方便工期、成本、质量等的控制

详细程度适中

5. 理解需求变更管理的过程。

1) 记录变更日志

2) 分析需求变更对工作、产品的影响(质量等)

3) 估计变更请求所需的工作量,重新估计交付成果的进度(延后多少)

4) 估计增加或减少的成本

5) 得出评审结果(是否通过)

6) 若评审通过,则更改相应的工作产品(如软件),使其与变更的需求保持一致

7) 若评审未通过,将需求变更请求表及相应文档存档

第四章 项目时间管理

1. 项目时间管理由哪些过程组成?过程间关系是怎么样的?

1) 活动定义—指确认一些特定的工作;通过完成这些活动就完成了工程项目的各项细节工作

2) 活动排序—明确各活动间的相互联系性(前后、并列等)

3) 活动时间估计—估计各活动所需的时间

4) 进度计划编制—分析活动时间排序、活动所需时间和资源以做出项目进度计划

5) 进度控制—控制项目进度计划

2. 活动定义的输入、工具与方法、输出都有哪些要素?

活动目录:活动目录必须包括项目中所要执行的所有活动,活动目录可视为WBS的一个细化。这个活动目录应是完备的且属于项目范围里的活动

细节说明:活动目录应包括活动的具体描述并且表达清楚,以确保项目团队成员能理解工作应如何做

WBS结构的修改:确认哪些项目细目被遗漏了或者要修改,必须在WBS中反映出来,其成本估计会因此而改变

3. 活动排序的依赖关系有哪三种?了解其含义。

内在的相关性(强制依赖关系):所做工作中各活动间固有的依赖性,内在相关性通常由客观条件限制造成的

指定性的相关性(自由依赖关系) :指由项目管理团队所规定、确定的相关性,应小心使用这种相关性并充分加以陈述。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择

与外部相关性(外部依赖关系) :外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性

4. 理解项目网络图及其作用。理解正向遍历和反向遍历的计算方法。

项目网络图:是项目所有活动以及它们之间逻辑关系(相关性)的图解表示

正向遍历就是按照活动开始到活动结束的顺序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行正向遍历来计算出每个活动最早开始和最早结束时间。

反向遍历和正向遍历相反,就是按照活动结束到活动开始的倒序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行反向遍历来计算出每个活动最迟开始和最迟结束日期

5. 理解历时估计的IPO图。

资源需求:大多数活动所需时间由相关资源多少所决定

资源质量:大多数活动所需时间与人和设备的能力(质量)有关

专家判断:估计所需时间经常是困难的,因为许多因素会影响所需时间,专家会依靠过去资料信息进行判断

类推估计:利用先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础

6. 项目进度计划编制的参考依据有哪些?

项目网络图、活动(持续)时间的估算、获得的资源、作业制度安排、约束条件(如供应商的供货时间)

7. 简述进度计划编制的工具和方法。

里程碑法:是最简单的一种进度计划方法,仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间,将进度时间表上一些重要的时间检查点设置为里程碑,以便及时掌控项目进度

甘特图法:

最常用的数学方法有:CPM法、PERT法(下两题)

时间压缩法:数学分析方法,在不改变项目范围前提下寻找缩短项目时间的途径:缩短关键路径的历时、应急法(赶工)

平行作业法(快速跟进):平行的做活动,平行作业处理不好,常导致返工和增加风险

8. 理解关键路径法

关键路径法(CPM):在一条路径中,每个工作的时间之和等于工程工期,这条路径就是关键路径

9. 理解用PERT法进行项目周期的估算。

PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和,且服从正态分布。

按三种不同情况估计: 乐观时间——任何事情都顺利完成,完成某项工作的时间 最可能时间——正常情况下,完成某项工作的时间 悲观时间——最不利的情况,完成某项工作的时间 期望 t = (乐观时间 + 4*最可能时间 +悲观时间)/6 方差 = (悲观时间-乐观时间)^2/36

第五章 项目成本管理

1. IT项目成本管理由哪些过程组成?理解各过程的含义。

1) 资源计划:包括决定为实施项目活动需要使用什么资源(人员、设备和物质)以及每种资源的用量,资源计划过程的输出是一个资源需求清单

2) 成本估算:包括估计完成项目所需资源成本的近似值

3) 成本预算:包括将整个成本估算分配到各单项工作,以建立衡量成本绩效的基准

4) 成本控制:包括控制项目预算的变化,成本控制过程的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训

2. 软件项目的开发成本与一般物理产品成本的差异有哪两点?

软件项目的开发成本主要是指软件开发过程中所花费的工作量及相应的代价

1) 它基本上不包括原材料和能源的消耗,主要是人的劳动的消耗。人的劳动消耗所需代价就是软件产品的开发成本

2) 软件产品开发成本的计算方法不同于其它物理产品成本的计算。软件项目不存在重复制造过程,它的开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的

3. 理解机会成本、沉没成本、边际成本的概念。

直接成本:它是项目中容易追踪的相关成本。能够将成本直接归于某一项目(eg:购买硬件或软件等)

间接成本:它是项目中不能以经济的方式(或直接方式)加以追踪的相关成本(eg:交通,水电)

沉没成本:它是那些过去已经花费的成本,应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。当决定应该或继续投资哪个项目时,应该不包括沉没成本

机会成本:(也叫择一成本)是指利用某种资源生产(投资)某种商品(或做某事)时所放弃的可以利用同一资源生产(投资)的其他商品(或做某事) 的价值

边际成本:缩短单位时间、提高单位产量或提高单位质量的花费成本值

固定成本:指厂商在短期内无法改变的那些固定投入带来的成本。(主要包括购置机器设备和厂房的费用、资金的利息、企业的各种保险费用等。)

可变成本:指厂商在短期内可以改变的那些可变投入带来的成本,通常包括生产人员工资、原材料成本、日常运营费用(运输、销售)等

4. 能应用盈亏平衡公式进行实例分析和计算。

5. 理解项目的资源计划主要输出-资源清单和资源计划矩阵图。

资源计划涉及到决定什么样的资源(人、设备、材料)以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中,因此它必然是与费用估计相对应起来的

6. 什么是成本估算和成本预算?掌握软件项目的成本估算方法。

成本估算:涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值

成本预算:包括分配给每一独立工作的全部费用,以获得度量项目执行的费用(成本)基线

1) 类比估计法:通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用

2) 参数模型法:将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化,则它通常是可靠的

7. 通过实例掌握成本预算的方法。

1) 直接人工费用预算

2) 辅助服务费用预算

3) 采购设备及物品费用预算

分配到各个阶段

8. 理解挣值分析的概念,能使用BCWS、ACWP、BCWP、EAC公式进行实例的成本控制分析。

挣值分析:用于成本控制的主要方法,与它相关的几个基本概念有

计划工作预算成本 BCWS=计划工作量*预算定额

已完成工作实际成本 ACWP=在给定时间内,完成一项活动所发生的直接成本和间接成本的综合

已完成工作预算成本BCWP=已完成工作量*预算定额

按照完成情况估计 EAC=实际已发生的费用+(总预算成本- BCWP)×(ACWP/BCWP)

9. 了解软件项目的成本管理措施。

1) 通过估算和预算项目的总成本

2) 定期的工作进度和工作内容检查与评审

3) 通过合理的激励方法来提高员工的积极性

4) 外包某一技术难点或引进第三方技术

5) 通过远程沟通降低差旅费用

第六章 项目质量管理

1. 质量的定义是什么?IT项目质量管理过程有哪些?理解其含义

定义:反映产品满足明确和隐含需要能力的特征综合

明确需要:指合同中用户明确提出的要求与需要

隐含需要:指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要

特性:产品所特有的性质,反映了实体满足需要的能力

质量管理过程:

1) 质量计划:确定哪些质量标准适用于该项目,并决定如何达标

2) 质量保证:对项目整体绩效进行预先评估(eg:系统上线前的质量评审),保证该项目将能够达到有关质量标准

3) 质量控制:监控特定项目的执行结果(eg:软件输出结果测试),以确定他们是否符合相关的质量标准,并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因

2. 理解质量计划、质量保证和质量控制的含义

3. 理解软件项目的质量保证的行为。即理解软件评审的角色

质量保证:对整体项目绩效进行预先的评估,以确保项目能够满足相关的质量标准

质量保证的主要活动包括过程评审和产品审计

过程评审和产品审计的目的是为了确保在项目进展过程的各个阶段和各个方面,采取各项措施来保证和提高产品质量

每一次过程评审和产品审计都应填写相应的报告或活动记录

4. 了解项目的质量责任

项目经理对项目的质量负责

执行任务的具体员工负根本责任

5. 质量控制过程的工具和方法、输出有哪些?

工具和技术:

帕累托分析:指确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素

帕累托图是用于帮助确认问题和对问题进行排序的柱状图

质量控制图:质量过程数据的时序图形表示

IT系统的测试:

输出:质量提高、可接受的决定、返工、完成后的审验单、过程调整

6. 什么是帕累托分析、了解质量控制图的七点运行法则

帕累托分析:确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素

1) A类为关键的少数、占影响因素的累计在70%-80%范围内的因素

2) B类为一般的因素,是除A类之外的累计在80%-90%范围内的因素

3) C类为次要因素,除A、B两类外累计百分数在90%-100%范围内的因素

七点运行法则:如果连续的7个数据点

1) 都在平均值的上面或都在平均值下面

2) 都在上升或都在下降

那么需要检查这个过程是否有非随机问题

7. 理解测试的含义和软件测试流程图

软件测试:是控制软件质量的关键步骤,它是对软件系统规格说明、设计和编码的最后复审

测试:是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件产品质量中存在的质量问题,同时对产品质量进行客观的评价

1) 软件测试是为了发现错误而执行程序的过程

2) 测试是为了证明程序有错,而不是证明程序无错误

3) 一个好的测试用例是在于它能发现至今未发现的错误

4) 一个成功的测试是发现了至今未发现的错误的测试

测试流程图:

8. 提高IT项目质量的建议有哪些?

1) 强有力的领导

2) 理解质量成本:实施单位为了保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用,以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用的总和

一致成本:意味交付满足需求的和适应性的产品

不一致成本:意味着对故障或没有满足质量期望负责

3) 提供好的工作环境来提高质量

4) 努力提供组织在软件开发和项目管理方面的整体成熟度水平,建立IT企业质量管理体系

9. CMM有哪五个等级?理解其含义

软件过程成熟度:对过程计划或定义水平、过程实施水平、过程管理和控制水平、过程改善潜力等指标的综合评价

1) 初始级:软件生产过程的特征是随机的,有时甚至是杂乱的。很少过程被定义,成功依赖于个人的努力

2) 可重复级:建立基本的项目管理过程,以跟踪费用、进度和功能。设定必要的过程纪律以重复以往在相同应用的项目的成功

3) 已定义级:管理和软件过程已文档化、标准化和集成化到一个标准的组织软件过程。组织内所有的项目使用的软件过程是集体同意、剪裁过的标准开发

4) 已管理级:详细的软件过程和产品质量的特征已被收集。软件过程和产品已被定量管理和控制

5) 优化级:能自觉利用各种经验和来自新技术、新思想的先导试验而产生的定量反馈信息,不断改进和优化组织统一的标准软件过程

第七章 项目人力资源管理

1. IT项目人力资源管理的定义和过程。

项目人力资源管理:有效的发挥每个参与项目人员作用的过程

过程:

1) 组织的计划编制

2) 人员获取

3) 团队建设

2. 理解马斯洛的层次需求理论和赫兹伯格双因素理论。

马斯洛层次需求理论:

赫兹伯格激励和保健因素:

保健因素:指那些与人们的不满情绪有关的因素,如企业政策,工资水平,工作环境,劳动保护,人际关系等

激励因素:指那些与人们的满意情绪有关的因素,如工作表现机会,工作带来的愉快,工作上的成就感,由于好的成绩而得到的奖励,未来发展的期望,职务上的责任

3. 理解项目经理的九条影响力,使用哪些影响力,项目更容易成功(导致失败)?

权力、任务、预算、提升、资金、处罚、工作挑战、专门技术、友谊

项目更有可能成功:专家知识、工作挑战

有可能失败:权力、金钱、惩罚

4. 组织计划编制的输出结果有哪些?

1) 项目组织结构图

2) 定义和分配工作

3) 责任分配矩阵

4) 资源直方图

5. 理解软件项目的组织结构图,责任分配矩阵和人员配置计划。

组织结构图:

责任分配矩阵:

人员配置计划:描述了项目组何时以及如何增加和减少人员

6. 如果你是项目经理,如何减少项目组人员异动(离职等)?

1) 重视员工

2) 承认员工的成果

3) 技术培训

4) 融洽的氛围

5) 加薪

6) 合理分配员工任务

7. 分析人员获取中的内部招聘和外部招聘的优缺点。

内部招聘优点:

(1)能够鼓舞员工士气,防止人才外流

(2)企业对员工的能力有很好了解,很少出现用错人的情况

(3)员工对企业的情况比较熟悉,容易上手开展工作,需要的培训也比较少(4)员工对企业的目标更有认同感,并且不容易辞职

(5)节省招聘费用. 内部招聘缺点:

(1)那些申请了职位而没有被录用的员工的积极性可能会守到打击

(3)可能会引起妒忌.攀比等心理问题,或引发拉帮结派等派生问题

(4)被提升的人会面临艰难的角色转换问题,特别是在过去的同事.朋友成为下级的情况下

(5)最大的缺点是近亲繁殖,被提拔的人缺乏创造性

外部招聘优点:

(1)人员选择范围广泛。

(2)外部招聘有利于带来新思想和新方法。

(3)大大节省了培训费用。

(4)有利于企业的发展和创新,避免企业内部的近亲繁殖。

(5)有利于了解外部信息,树立企业形象。

(6)产生鲶鱼效应,激发内部员工的斗志和潜能。

(7)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 外部招聘缺点:

(1)外部招聘选错人的风险比较大。

(2)需要更长的培训和适应阶段。

(3)内部员工可能感到自己被忽视。

(4)外部招聘可能费时费力。

(5)甄选时间较长,决策难度大。

(6)成本较高。

(7)新员工角色进入慢。

(8)影响内部员工的积极性。

8. 理解如何进行项目的资源平衡。

资源平衡:就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法

主要目的是:更合理分配有用资源,减少资源超负荷

9. 了解好的团队特征。

1) 共同认可的明确目标

2) 合理的分工与协作

3) 成员积极的参与

4) 互相信任

5) 良好的信息沟通

6) 高度的凝聚力与民主气氛

7) 学习是一种经常化的活动

10. 团队生命周期五个典型阶段是哪些?

形成期、震荡期、规范期、成熟期、重组期

第八章 项目风险管理

1. 什么是风险和风险管理,风险管理有哪些过程?详细理解风险管理的各个过程。

风险关系到未来发生的事情,风险会发生变化,风险导致选择

风险:指结果的不确定性,或者说是一定时期可能发生的各种结果间的差异

风险:是损害和对损害暴露度两种因素的综合,risk=hazard*exposure

损害暴露度内含了风险发生的频率和可能性

风险管理:为了最好的达到项目的目标,识别、分析、应对项目生命周期内风险的科学与艺术

过程:

1) 风险识别

2) 风险量化

3) 风险应对计划(含风险处理)

4) 风险监控

2. 什么是风险识别?其常用方法的哪些?

风险识别:确定哪种风险可能影响到IT项目

常用方法:

1) 专家调查法(头脑风暴(集思广益法)、德尔菲法)

2) 流程图法

来建立风险条目检查表

3. 什么是风险量化?理解期望货币值(EMV)分析法。

风险量化(风险预测):对已识别的风险要进行估计和评价,风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果,风险评价则是确定处理该风险的经济意义及费与效分析,风险管理的成本一般不应超过潜在的收益

量化风险的工具和技术:

期望货币值(EMV):风险值=风险概率*风险影响指(收益结果)

计算风险因子

计划评审技术(PERT)

模拟法(蒙特卡罗分析)

专家判断(德尔菲法)

4. 常用的风险应对措施有哪四种方法?

1) 风险减轻法:主动采取措施(概率和影响)中和风险或采用紧急方案降低风险

2) 风险规避:通过变更项目计划(增加时间)消除风险或风险的触发条件,使目标免受影响

3) 风险转移:如让第三方开发或使用其技术作为替代方案

4) 接受风险:当风险量不大时可以余留风险

5. 风险应对计划的结果包括哪些内容?

1) 风险管理计划:记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序,概括了风险识别和量化过程的结果,并描述了项目团队进行风险管理的一般方法

2) 应急计划:当已识别的风险事件发生时,项目团队将采取的预先确定的措施

3) 应急储备:项目发起人为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备资金,它可用来转移成本风险或和进度风险

6. 风险监控的含义是什么?什么是RMMP?

风险监控:包括对风险发生的监督和对风险管理的监督,前者是对已识别的风险源进行监视和控制,后者是在项目实施过程中监督员工认真执行风险管理的措施

RMMP:风险驾驭与监控计划

7. 理解“十大风险事项跟踪”方法。

是一种可行的风险监控方法,按风险的严重度,它将每个月/周项目的前十个风险事件进行排序,重点防范和跟踪这些风险事件

第九章 项目沟通管理

1. 理解沟通的重要性,项目经理的沟通模式

沟通的重要性:

1) 组织外部的良好沟通是组织与外部合作、和谐共处,并取得外部支持与帮助的润滑剂,也是获得外部环境信息和进行决策的依据

2) 组织内部的良好沟通,可以改进管理,改善项目组织内部人际关系,使内部职能有效地衔接,从而形成组织合力,较好地发挥整体力量

3) 好的沟通可以激励人,鼓舞人的士气

4) 有效的沟通,可以消除误会,增进了解,化解矛盾,增强团队凝聚力

5) 通过沟通,与项目干系人进行有效的交互,调整项目的资源和进度

项目经理的沟通模式:

2. 沟通计划的主要内容有哪些?

1) 项目文档的保存和读取方式

2) 统一项目文件格式

3) 项目组成员的联系方式

4) 工作汇报方式

5) 与项目干系人进行沟通分析

3. 理解沟通的层次、方式和渠道。

沟通的层次:

1) 低层次沟通:自我防卫型。项目组成员之间信任度很低,交谈时着重防卫自己,力求无懈可击。这不是有效的沟通,双方收获很小,或基本上没有收获。1+1<<2

2) 中层次沟通:彼此尊重型。为了避免冲突,双方保持礼貌,不能完全开诚布公。通常以妥协折衷收尾。双方互有得失,用算术表示成:1+1<2

3) 高层次沟通:集思广益型。尊重差异,取长补短,敞开胸怀。彼此收获很大。用算术表示成:1+1>2

沟通的方式:

1) 正式沟通与非正式沟通

2) 上行沟通、下行沟通与平行沟通

3) 单向沟通与双向沟通

4) 书面沟通与口头沟通

5) 言语沟通与体语沟通

沟通的渠道:

4. 德鲁克的信息传送四个法则的含义。

1) 沟通是一种感知

2) 沟通是一种期望

3) 沟通产生要求

4) 信息不全是沟通

5. 了解实施报告的种类。

实施报告包括绩效报告、状态报告、进度报告等等,是项目沟通的重要方式

绩效报告:使项目干系人知晓为了取得项目的目标,如何使用资源

状态报告:介绍项目在某一特定时间点上所处的位置

进度报告:介绍项目组织在某一特定期间内所完成的工作

从时间的角度来看,报告一般有三种形式:定期报告、阶段审查 、紧急报告

6. 理解ERP项目周例会文档的样式与内容。

第十章 项目采购管理

1. IT项目采购管理主要过程有哪些?

采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理、合同收尾

采购计划编制:确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到最好的满足

询价计划编制:包括拟定采购所需产品的相关文件(询价单和规格、SOW),识别潜在的供应商

2. 什么是SOW?

工作说明书(SOW):是对采购要求完成的工作的描述。SOW足够详细的描述了工作,以便让潜在的供应商决定他们能否提供所需的产品和服务,以及确定一个适当的价格

SOW应当清楚、简洁而且尽量完整,它应描述所要求的全部服务,而且包含绩效报告

内容:工作范围、工作地点、执行期限、可交付成果时间表、适用标准、验收标准、特殊要求等

3. 项目的采购计划包括的什么内容?

决定是否要去采购、如何去采购、采购什么、采购多少、何时去采购

4. 什么是询价计划和询价?最常见的两种询价文件是什么?

询价计划编制:包括拟定采购所需产品的相关文件(询价单和规格、SOW),识别潜在的供应商

询价计划编制输出:包括准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准。最常见的两种询价文件:是RFP(request of proposal)征求建议书、RFQ(request for quotation )报价邀请书

RFP是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。即发单人向数家承包商征求解决方案建议时,向外招标发放的一种文件

5. 如何评估ERP供应商?

供方选择:包括从潜在的卖方中进行选择。这个过程包括评价潜在的卖方、合同谈判和支付首期合同费用

1) 采购组织在得出可能供应商的短名单后,常常还要进行更细致的建议书评价过程

2) 合同谈判是在供方选择过程中进行的。经常会要求短名单上的供应商准备一个最佳的最终报价

3) 来自买方组织与卖方组织的高级经理常常会在做出最后决策之前会谈一次。供方选择的最终输出是一份规定卖方负有提供特定产品或服务的义务、买方负有到期付款义务的合同

6. 理解合同的管理和合同收尾含义。

合同管理:保证卖方的行为符合合同的要求,包括处理与卖方的关系。这个过程包括监督合同的履行、进行支付、合同修改。到合同管理过程结束的时候,项目组期望乙方的工作已经完成

合同收尾:即合同的完成和结算,包括任何未决定事宜的解决。这个过程通常包括产品审核、正式验收和收尾、以及合同审计,以验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成;另一个内容是更新反映最终成果的记录和归档将来会用到的信息的管理活动。合同收尾的输出包括:合同文件、正式验收、收尾

第十一章 项目整体管理

1. 什么是IT项目的整体管理?其过程有哪些?

项目整体管理:包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程,它确保项目的组成要素(项目的资源)在正确的时间结合在一起,以成功地完成项目

过程:

1) 项目计划制定:它包括收集其他计划编制过程的结果,并将它们整合为一个协调一致的文件—项目计划(整体性质的计划,而不是简单的进度计划)

2) 项目计划执行:它包括通过执行项目计划所包含的有关活动,实施项目计划

3) 整体变更控制:它包括调整整个项目的变更

2. 如何进行项目干系人分析?

对所有项目而言,主要的项目干系人包括:

项目经理:负责管理项目的个人

顾客:使用项目产品的个人和组织

执行组织:可能是一个企业,其大多数雇员直接参与项目的各项工作

项目发起者:执行组织内部与外部的个人和团体,他们以现金或实物形式为项目提供资金资源

项目干系分析要记录有关干系人的一些重要(敏感)的信息:

1) 干系人姓名,所处单位及职位

2) 在项目中的角色

3) 项目干系人的实际情况(兴趣和爱好)

4) 利益大小以及对项目的影响程度

5) 与干系人进行有效沟通的建议

3. 项目计划执行过程需要的工具和技术有哪些?

1) 工作授权系统:确保合格的人在正确的时间内,以一定的次序进行授权权限的工作(OA中代理人及其责任问题)

2) 状态审查会议:是用来交流项目信息的定期会议(周例会、阶段性会议)

3) 项目管理软件:是帮助管理项目的专门软件(project等)

4. 理解变更控制系统的组成。

整体变更控制:指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。

整体变更控制的三个主要目标:

1) 影响和促使形成变更的因素,变更对项目来说是有利的(如新技术的出现,减少硬件或软件的成本和时间)

2) 确定变更的发生(从项目状态报告中获得和证实)

3) 在实际的变更已发生或正在发生的时候对变更加以管理

5. 理解整体变更控制过程。

6. IT项目管理收尾阶段工作有哪些?

项目收尾:是将项目或项目阶段的可交付成果交付的过程,或者是取消项目的过程

1) 项目资料整理阶段主要工作:

Ø 甄别未完成的工作

Ø 核对所有任务和活动的相关记录是否准确、齐备

Ø 确认所有与项目收尾相关的资料是否完整

Ø 检查项目管理计划中的工作是否实际完成

完成资料的整理工作,为移交做准备,也保证项目审计和后评价工作顺利进行

2) 项目收尾检查表主要包括:项目范围说明书(工作说明书)、项目计划、财务结算、合同和工作单结算、其他结算等方面内容

一个软件项目结束,该项目的分类:

正常完成的项目、未完成的项目、失败项目

正常完成的项目的结果:

项目档案、正式验收、总结教训

7. 项目审计主要任务有哪些?

判断其是否合法、合理和有效,并且从中发现问题,纠正弊端,最终确认项目目标已经实现的一种活动

8. 理解IT项目验收的意义和组织。

项目验收意义:

1) 项目的验收标志着项目的结束(或阶段性结束)

2) 若项目顺利地通过验收,项目的当事人就可以终止各自的义务和责任,从而获得相应的权益。同时,也意味着项目团队的全部或部分任务的完成,项目团队可以总结经验,接受新的项目任务;项目成员可以回到各自的工作岗位或被安排合适的工作

3) 项目验收是保证合同任务完成,提高质量水平的最后关口

4) 通过项目验收,整理档案资料,可为项目正常使用提供全面系统的技术文件、资料

项目验收组织:

指对项目成果进行验收的组成人员及其组织,一般由项目接收方、项目团队和项目监理人员构成

9. 理解项目后评价与前期评估的区别。

后评价:提供回顾、反思和总结项目工作的机会,采用定性和定量相结合的方法

1) 后评价是一个学习过程(总结经验教训)

3) 后评价主要是为投资决策服务的

与前期评价的区别:

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